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2021年05月25日发布

新茶饮需求源自成瘾性、愉悦感与文化积淀。 茶起源自“神农尝百草”，至今已越数千年历史，长盛而不衰，且市场规模巨大。原因在于： 1） 从成分看， 茶饮中具备氨基酸、 咖啡因等成瘾物质， 能使饮用者增加愉悦感， 是决定其宽赛道+高频消费+高复购产品属性的基础。 2）传统茶饮具备的丰富文化内涵与精神特质，使其适于充当社交与沟通的媒介，饮用者在聚集品茶的过程中，可完成联络感情、互通信息、洽谈贸易等目的，且无过度饮用损害身体健康的担忧。 但我国茶叶多以“地名+品类”为人熟知，如西湖龙井，黄山毛峰等，不存在具有实质影响力的大型茶企，呈现“有品类无品牌”的市场格局。 因此，新茶饮企业未来大概率将继续维持对茶叶原料“强调性价比、弱化品牌属性”的选择标准。

当前新茶饮消费属性逐步由可选走向必选、日常化消费。 现制饮品通常指现场制作并销售，供消费者直接饮用的饮品，新茶饮属于其中的重要分支。对比瓶装饮品，新茶饮通过原材料升级、配料选择范围加宽、持续推新增加可选 SKU 等优势，在自我迭代的同时不断侵蚀瓶装饮品市场份额。从消费属性看，当前新茶饮消费属性已逐步由偏可选走向刚性、必选、日常化消费，新茶饮消费者做茶饮消费决策时，对品质与产品体验的关注度高于价格。另外，新茶饮消费者呈现年轻化、性别模糊化的特征，且线上消费正逐步走向主流。 从需求驱动因素来看，可支配收入的增长是新茶饮行业持续扩容的消费基础与核心成长催化剂。

新茶饮业务模式优势与缺陷并存，品牌定位是直营/加盟模式的决定因素。 以业务模式角度来看，新茶饮具备标准化程度高、周转快、复购率高、毛利率高等优势，但由于业务门槛较低，行业竞争激烈、格局分散、新品红利周期短暂等缺陷又限制其行业整合。为保持对消费者的吸引力，新茶饮企业往往通过不断推新+制造爆款单品，以满足消费者的尝新需求，对现制茶饮核心竞争力的维持提出了非常高的要求。因此，新茶饮业务模式优势与缺陷并存，竞争壁垒深厚、核心竞争力极强的企业才能完成对市场份额的整合。 不同茶饮品牌根据其定位决定业务模式， 高端品牌多数使用直营模式建立品牌形象，继而由高线城市向二三线城市扩容；而中低端品牌更多使用加盟模式来完成业务扩容。

星巴克发展复盘：持续引领行业方能成就即饮龙头。 星巴克是全球现制饮品市场中规模最大的现制饮品连锁企业， 在全球 60多个国家拥有 3.2 万多家门店。作为即饮咖啡龙头，星巴克借助 1950 年代咖啡“消费升级”的契机，通过原材料质量提升分享消费者教育的红利，并完成销售规模扩容与品牌初步培养。在这一基础上， 1987 年星巴克灵魂人物舒尔茨整合所有后开始向美国境内芝加哥等大中城市扩张。在门店扩张之外，业务结构开始向现磨饮品倾斜，并成功打造独具特色的“第三空间”消费场景。 1999 年起， 公司开启全球扩张进程，主要与当地营收体量大、资金充足、经营模式成熟、具备一定影响力的优质加盟商合作，或与当地头部食品制造企业成立合资公司，切入当地市场。 同时，公司积极拓展商超销售渠道，提升加盟占比，并致力于开发周边以打造品牌形象，加强消费粘度。

投资建议： 目前新茶饮需求正快速扩容，且整合尚未完成现行业务模式或并非行业最终赢家的终极业态。新茶饮需求已获市场充分验证，且具备强标准化潜质，但行业门槛较低，其品牌核心门槛在于产品力（口感） +强供应链（成本控制） +密集的网点分布（流量触达面）。因此，能够最大化凝聚其核心竞争力，并将自身护城河抬至最高的企业，有望成为赛道中完成市场整合的最终赢家。星巴克的成功源自于其几无竞争短板，在对原材料的理解（咖啡豆供应商出身）、产品力（兼具杀手级单品与产品创新），业务扩容（第三空间、周边打造、零售业务拓展）、供应链（能高度把控产品质量和标准、具备强谈判能力）等均具备超出市场平均水平的竞争实力。对标新茶饮，我们认为： 1） 不可忽视原料供应商未来凭借原料的理解，构建核心竞争力，并最终通杀市场； 2）价格低廉但口感不佳的饮品，中长期内将面临被淘汰的风险，或需通过产品升级予以规避；3）行业标准化进阶至极致后，茶饮餐饮属性或将弱化，电商背书、线上配送品牌或成为未来业态的潜在模式之一。

风险因素： 食品卫生安全风险； 市场竞争加剧；原材料价格波动； 门店扩张低于预期； 宏观经济下行。